2008年9月29日
高橋です。
なんだか涼しさを通り越して、一気に寒くなりましたね。
今日29日は後継者塾の講師をお願いしております、
・コマツレンタル 四家社長
・元松下流通研究所代表（松下幸之助氏が直接指導） 大西先生
とお打ち合わせのため、横浜と町田を行脚してきました。
素晴らしい業績をあげられている後継社長や偉大な経営者の下で活躍された方のお話を聞くのは本当に楽しいものです。
いろいろな話をしてきましたが、特に印象に残ったのは次でした。
「人事考課というのは本来社員が幸せに働けるために行なうものなのに、利益の配分だとか、能力の評価だとか、”ちっちゃい話”に終始しがちになるんだよね。なんで本質的な議論にいかないんだろうね」（四家社長）
「松下における、中村以前の歴代後継社長はひたすら創業理念を守りぬいてきました。でも、守れば守るほど理念の本質から離れていったような気がします。考えてみれば、時代が変わってきているんだから、理念もそれに合わしていかないといけなかったんです。理念を変更するのではなく、進化させるという形で」（大西先生）
・・・どちらも深いなあと思います。
いずれ解説できれば。
2008年9月アーカイブ
土屋社長の言葉
2008年9月27日
おはようございます、塾長高橋です。
出版セミナーでの土屋社長の質疑応答が素晴らしかったので一部ご紹介しますね。
Q:休日はお客様の対応が主になると思いますが、仕事とプライベートはしっかりと分けていますか？ お休みは取れていますか？
A：私が入社したころは年間休日７０日程度でした。社労士に相談し、年間休日105日は確保できるようにしました。17時の定時退社やシフト勤務も行っています。社員が満足しなければよい業績は生まれません。当社では社員の奥さまやご両親の誕生日に花を贈っています。こういった心遣いが社員満足につながり、社員の一体感が生まれています。
休みについては、私が休まないと社員が休むことができないので、しっかりと休んでいます。
Q:経営者と後継者がバトンタッチし、自分が経営の実権を握ったと感じたのはどんな時でしたか？
A:力関係が五分五分になった時には私は勝手に物事を進めました。野球に例えるなら、これまでは先代が前で守備をしていたものを後継者が後ろでバックアップしていたのが、それが入れ替わると思っていただければよいと思います。後継者が前で守備をし、それを先代がバックアップをするという形が良いと思います。後方で見守ってもらえれば、不安感は少なくなります。
Q：土屋社長はどのように、自分が後継者になるという決心をされましたか？
A:私が25歳で入社した際には、仕事は家族総出で生活の一部でした。それがだんだん大きく成長してきました。もともと車が好きだったということもあります。
後継者塾で出会った先輩後継者から、「自分のステージが上がると、これまで会えなかったような人と出会うことができる」とお聞きしました。社長になることで、一流の方々とお話ができるようになります。
経営者と役員では、時間の取り方が全く変わってきます。暗闇の草むらの中を進んでいくのですが、その先には明るい光が見えるはずです。現在取り扱っている商品が好きではなくても、そういったことの繰り返しの中で、経営者は素晴らしい仕事だと思えるはずです。
意識レベルを高め、道を究めていく中でこそ「後継社長という人生は楽しい」というメッセージ、後継者でない高橋でも響きました
さて、9月30日は塾生さんと一緒に岐阜の鍋屋バイテック会社へ視察へ行ってきます。最初のクライアントが織田信長という伝統ありすぎの会社。
いまやプールあり、美術館あり、夜はコンサートが開かれる「工園」になっています。高橋も下見に行ってびっくりでした。塾生さんもきっと右脳が活性化されることでしょう。
いまから楽しみです。
出版セミナー＠名古屋
2008年9月25日
おはようございます、塾長の高橋です。
今日は名古屋ミッドランドスクエアにて「後継社長という人生」出版セミナー。
来てくださった方、どうもありがとうございました。
高橋は、軽自動車Ｎｏ．１のスーパージャンボ土屋社長と対談させていただきました。対談みたいなことをやるのははじめてでかなり緊張です。
実は、一瞬だけパニックになっていました。事前に打ち合わせていた質問項目の答えをどんどん土屋社長がしゃべってしまったので、途中で質問切れ。
急遽、話の流れから質問を考えていくという「苦しい」展開に。
でも、それが本来の「対談」なんですよね・・・スキル不足。
それにしても土屋社長のお話はご自身の苦労体験そのもの。会場の熱気が違うと、高橋は思いました。質疑応答もものすごく生々しい。
「後継者の悩みには、後継者のコトバが一番効く」・・・やはりこれだなあ。後継者塾は目上視線、机上の空論を徹底的に排し、「現場主義」にもっていこう。自分の役目はあくまでそのサポート。
この日の模様は近日中にブログにアップしますので、引き続きチェックください。
なお、10月3日は東京でのセミナー。明治記念館で行います。こちらは８０名定員がほぼ埋まりそうな感じです。
今度は株式会社シオザワの塩澤社長との対談です。塩澤社長は別の意味ですごいっすよ〜、必見。・・・でもまた対談がパニックになりそう（怖）
■後継者塾
名古屋 10月11日開講
「松下幸之助に直接指導を受けた男が幸之助哲学を語る」大西宏先生
お申し込み8名（まだ受付中）
東京 11月1日開講
「日本で一番キツイ後継社長の体験」 元ユニクロ社長玉塚元一氏
お申し込み3名（まだまだ受付中）
おはようございます、塾長の高橋です。
今日は名古屋ミッドランドスクエアにて「後継社長という人生」出版セミナー。
来てくださった方、どうもありがとうございました。
高橋は、軽自動車Ｎｏ．１のスーパージャンボ土屋社長と対談させていただきました。対談みたいなことをやるのははじめてでかなり緊張です。
実は、一瞬だけパニックになっていました。事前に打ち合わせていた質問項目の答えをどんどん土屋社長がしゃべってしまったので、途中で質問切れ。
急遽、話の流れから質問を考えていくという「苦しい」展開に。
でも、それが本来の「対談」なんですよね・・・スキル不足。
それにしても土屋社長のお話はご自身の苦労体験そのもの。会場の熱気が違うと、高橋は思いました。質疑応答もものすごく生々しい。
「後継者の悩みには、後継者のコトバが一番効く」・・・やはりこれだなあ。後継者塾は目上視線、机上の空論を徹底的に排し、「現場主義」にもっていこう。自分の役目はあくまでそのサポート。
この日の模様は近日中にブログにアップしますので、引き続きチェックください。
なお、10月3日は東京でのセミナー。明治記念館で行います。こちらは８０名定員がほぼ埋まりそうな感じです。
今度は株式会社シオザワの塩澤社長との対談です。塩澤社長は別の意味ですごいっすよ〜、必見。・・・でもまた対談がパニックになりそう（怖）
■後継者塾
名古屋 10月11日開講
「松下幸之助に直接指導を受けた男が幸之助哲学を語る」大西宏先生
お申し込み8名（まだ受付中）
東京 11月1日開講
「日本で一番キツイ後継社長の体験」 元ユニクロ社長玉塚元一氏
お申し込み3名（まだまだ受付中）
ズレこそ成長の原動力
2008年9月23日
おはようございます。
塾長高橋です。
著書「後継社長という人生」ですが、いろいろな方から読後感を頂戴することが多くなりました。
当然ながら、プラスもあればマイナスもあります。特にネット上ではドキリとするような酷評もあったりして、それはそれとして受け止めて、次の糧にしたいなと思っています。
その中であの三枝匡さんの本（「Ｖ字回復の経営」など）と比べているブログがありました。三枝さんといえば私にとっては「雲の上の人」であり、そういう方の著作と比較して語られては身もふたもないのですが、いったん比較されてしまうといまの自分に何が足りないのかがわかりますし、「くそ！次は見てろよ」なんてやる気にさせてくれたりもします。
有名な脳科学者である茂木健一郎さんは、その著書の中で「脳というのは、理想と現実のギャップを認識したとき、本能的にそのギャップを埋めようとする働きがある」と言っています。
「僕も自分の仕事のクオリティを高めるために、時々実践していることがあります。それは、自分の作品（出力したもの）を、その瞬間「これはすごい！」と思うものの横に並べてみることです・・・中略・・・みじめな気持ちこそ脳を本気にさせる活性剤のひとつなのです 」（「脳を生かす仕事術」茂木健一郎著（PHP））
個人にしても企業活動にしても、「ズレを知ること」「あきらめずにズレを埋めていこうとすること」こそが成長の原動力です。私自身もまだまだいろんなものとのギャップがあるので、引き続き精進していこうと思います。
■いよいよ9月25日は、名古屋ミッドランドでの出版セミナー。
定員80名、まだまだ席に余裕があります。いい内容になると思うので、なるべく多くの方に来て欲しいなと思っています・・・
おはようございます。
塾長高橋です。
著書「後継社長という人生」ですが、いろいろな方から読後感を頂戴することが多くなりました。
当然ながら、プラスもあればマイナスもあります。特にネット上ではドキリとするような酷評もあったりして、それはそれとして受け止めて、次の糧にしたいなと思っています。
その中であの三枝匡さんの本（「Ｖ字回復の経営」など）と比べているブログがありました。三枝さんといえば私にとっては「雲の上の人」であり、そういう方の著作と比較して語られては身もふたもないのですが、いったん比較されてしまうといまの自分に何が足りないのかがわかりますし、「くそ！次は見てろよ」なんてやる気にさせてくれたりもします。
有名な脳科学者である茂木健一郎さんは、その著書の中で「脳というのは、理想と現実のギャップを認識したとき、本能的にそのギャップを埋めようとする働きがある」と言っています。
「僕も自分の仕事のクオリティを高めるために、時々実践していることがあります。それは、自分の作品（出力したもの）を、その瞬間「これはすごい！」と思うものの横に並べてみることです・・・中略・・・みじめな気持ちこそ脳を本気にさせる活性剤のひとつなのです 」（「脳を生かす仕事術」茂木健一郎著（PHP））
個人にしても企業活動にしても、「ズレを知ること」「あきらめずにズレを埋めていこうとすること」こそが成長の原動力です。私自身もまだまだいろんなものとのギャップがあるので、引き続き精進していこうと思います。
■いよいよ9月25日は、名古屋ミッドランドでの出版セミナー。
定員80名、まだまだ席に余裕があります。いい内容になると思うので、なるべく多くの方に来て欲しいなと思っています・・・
苦しいときこそ、教育と癒しを
008年9月19日
おはようございます。
塾長高橋です。
業績が悪いときこそ、社員に元気を出してもらいたいですよね。
そのためのポイントはなんでしょうか？
私は、「教育」と「癒し」だと考えています。
教育については言うまでもありません。
苦しいときほど研修や社内勉強会を積極的にすすめていくべきだと思います。
こんなときでも会社は我々を育てようとしてくれているということで士気も高まりますし、実際問題として現場を走り回らせてばかりでは心を病んでしまいます。
ポイントとしては、お金がかかる外部研修ではなく、実務を通じた研修を行なうということです。
たとえば、社長直々のマーケティング講義とか、課題を与えての発表会とか、出来る社員によるセミナーなど。
こういう活動がまったく行なわれなくなり、ノルマと残業だけに縛られると、もう先がまったく見えなくなるので、社員はどんどん心を病むでしょうし、流出もしていきます。
次の癒しですが、大きく分けて、古参と中間管理職たちの心のケアになります。
古参の方たちは、若いヒトたちから見ると「高給をもらっていばるヒト」「あきらかに時代遅れなのに社内で声がでかい」という風に映るかもしれません。しかし、古参の方たちからすると、「これまで当社の基盤をつくってきたのは私たちだ」「確かに時代にあわないことも感じる。だからこそ若いヒトに任せたいんだが、自分たちの都合のいいときだけ頼ってくる」と感じています。このギャップはむしろ古参の方たちの心へダメージを与えるようです。
昨日お話をしたある老舗中堅企業の取締役の方がおっしゃるには、
・古参の方には昔からお付き合いの続いている良いお客様がいる
・出来ればそのお客様に絞って引退まで歩んでいたい
・しかし会社の方針として、若いヒトたちが開拓しよとしている「若い層」の顧客へのケアをしろとしている
・正直、若いヒトたちから煙たがられているので辛そうであることがわかった
ということでした。
こういことを観察されているのはさすがだと思いました。
今後はお互いの役割をより一層明確に分けていくとのことでした。
こういうことに気配りをし、癒し＝ケアをしていかないと、いつのまにか社内はばらばらになってしまいます。
さらに深刻なのは中間管理職たちですが、長くなりましたので、本日はこのへんで。
それでは本日もがんばりましょう！
おはようございます。
塾長高橋です。
業績が悪いときこそ、社員に元気を出してもらいたいですよね。
そのためのポイントはなんでしょうか？
私は、「教育」と「癒し」だと考えています。
教育については言うまでもありません。
苦しいときほど研修や社内勉強会を積極的にすすめていくべきだと思います。
こんなときでも会社は我々を育てようとしてくれているということで士気も高まりますし、実際問題として現場を走り回らせてばかりでは心を病んでしまいます。
ポイントとしては、お金がかかる外部研修ではなく、実務を通じた研修を行なうということです。
たとえば、社長直々のマーケティング講義とか、課題を与えての発表会とか、出来る社員によるセミナーなど。
こういう活動がまったく行なわれなくなり、ノルマと残業だけに縛られると、もう先がまったく見えなくなるので、社員はどんどん心を病むでしょうし、流出もしていきます。
次の癒しですが、大きく分けて、古参と中間管理職たちの心のケアになります。
古参の方たちは、若いヒトたちから見ると「高給をもらっていばるヒト」「あきらかに時代遅れなのに社内で声がでかい」という風に映るかもしれません。しかし、古参の方たちからすると、「これまで当社の基盤をつくってきたのは私たちだ」「確かに時代にあわないことも感じる。だからこそ若いヒトに任せたいんだが、自分たちの都合のいいときだけ頼ってくる」と感じています。このギャップはむしろ古参の方たちの心へダメージを与えるようです。
昨日お話をしたある老舗中堅企業の取締役の方がおっしゃるには、
・古参の方には昔からお付き合いの続いている良いお客様がいる
・出来ればそのお客様に絞って引退まで歩んでいたい
・しかし会社の方針として、若いヒトたちが開拓しよとしている「若い層」の顧客へのケアをしろとしている
・正直、若いヒトたちから煙たがられているので辛そうであることがわかった
ということでした。
こういことを観察されているのはさすがだと思いました。
今後はお互いの役割をより一層明確に分けていくとのことでした。
こういうことに気配りをし、癒し＝ケアをしていかないと、いつのまにか社内はばらばらになってしまいます。
さらに深刻なのは中間管理職たちですが、長くなりましたので、本日はこのへんで。
それでは本日もがんばりましょう！
スーパージャンボ土屋社長
2008年9月18日
おはようございます。
塾長高橋です。
きたる9月25日（名古屋：ミッドランドスクエア）、10月3日（東京：明治記念館）に「後継社長という人生」（かんき出版）の出版セミナーを行ないます。
昨日は名古屋で対談する株式会社スーパージャンボ土屋社長と当日の打ち合わせをしました。
軽自動車のスーパージャンボ
スーパージャンボは、名古屋の方なら誰でも知っている「軽自動車販売No.1」の会社です。社長である土屋淳さんは二代目社長として現在大奮闘されています。人柄がいい上に頭もかなり切れるスーパー後継者ですが、後継者塾に参加いただいたご縁で今回のセミナー対談をお願いしたところ快諾していただきました。
実はここだけの話ですが（汗）、本の中で「錦の御旗を持たせる」（P210-211）に出てくる流通業S社の新社長Tさんとは土屋さんのことです。そんなこともあり、今回はこの部分についての裏話的なものも聞けると思います。
さて、当日は
(1)社長就任までのいきさつ
(2)後継者と意識してから、社長に就任するまでに乗り越えた壁とは？
(3)社長就任後に乗り越えた壁とは？
(4)これでやっていけると自信がついたのはいつ頃か、どんな体験があったか？
(5)これから目指すところ
の流れでお話をお伺いします。
今回の打ち合わせで面白かったこと。
土屋社長は入社当初は創業者であるお父上と経営方針の食い違いなどで喧嘩ばかりしていて、一時期は後継社長になるのをあきらめて転職雑誌ばかり見ていたそうです。
そんな土屋社長でしたが、あることでふっきれ、その後は良好な仕事関係・親子関係をつくることができました。
そのあることとは？
そんな話も聞けます。
いまのところ席に余裕がありますが、明日の日経新聞にセミナー告知がありますので、すぐに満員になることが予想されます。お申し込みは本日中にどうぞ！
おはようございます。
塾長高橋です。
きたる9月25日（名古屋：ミッドランドスクエア）、10月3日（東京：明治記念館）に「後継社長という人生」（かんき出版）の出版セミナーを行ないます。
昨日は名古屋で対談する株式会社スーパージャンボ土屋社長と当日の打ち合わせをしました。
軽自動車のスーパージャンボ
スーパージャンボは、名古屋の方なら誰でも知っている「軽自動車販売No.1」の会社です。社長である土屋淳さんは二代目社長として現在大奮闘されています。人柄がいい上に頭もかなり切れるスーパー後継者ですが、後継者塾に参加いただいたご縁で今回のセミナー対談をお願いしたところ快諾していただきました。
実はここだけの話ですが（汗）、本の中で「錦の御旗を持たせる」（P210-211）に出てくる流通業S社の新社長Tさんとは土屋さんのことです。そんなこともあり、今回はこの部分についての裏話的なものも聞けると思います。
さて、当日は
(1)社長就任までのいきさつ
(2)後継者と意識してから、社長に就任するまでに乗り越えた壁とは？
(3)社長就任後に乗り越えた壁とは？
(4)これでやっていけると自信がついたのはいつ頃か、どんな体験があったか？
(5)これから目指すところ
の流れでお話をお伺いします。
今回の打ち合わせで面白かったこと。
土屋社長は入社当初は創業者であるお父上と経営方針の食い違いなどで喧嘩ばかりしていて、一時期は後継社長になるのをあきらめて転職雑誌ばかり見ていたそうです。
そんな土屋社長でしたが、あることでふっきれ、その後は良好な仕事関係・親子関係をつくることができました。
そのあることとは？
そんな話も聞けます。
いまのところ席に余裕がありますが、明日の日経新聞にセミナー告知がありますので、すぐに満員になることが予想されます。お申し込みは本日中にどうぞ！
価格大上昇時代に入る
2008年9月17日
おはようございます。
塾長高橋です。
リーマン破綻の影響は深刻です。システミック・リスクとしてAIG問題（デリバティブ市場への影響）、世界的な株式市場低迷、急激な円高など、原油高騰や原材料値上げに引き続いて、企業にとってさらなる打撃になることが予想されます。
このような中でもっとも注意すべき動きは「物価大上昇」です。
９月５日付け日経新聞「大機小機」によると、昨年秋以来の米国の消費者物価は５％を超え、新興国では二桁台のインフレになっています。過去五年間の資源高騰価値五十兆円に対し、価格上昇分は一割程度ですので、計算上、今後二割以上の世界的物価上昇は十分有り得るとしています。
これまで日本企業の大半は、ストイックに？価格転嫁を回避し、その代わりに下請へのしわ寄せと人件費削減でなんとか凌いできました。
しかしながら収益悪化が抑えきれない企業から次々と値上げをはじめ、その一方で収入が増えずに買いたくても買えない消費者が増えていきます。
そうなるとどうなるかというと、「消費者の総評論家化」です。固い財布をひらくにあたっては、かつてないくらい賢くなり、さまざまな角度でバリューを検討してくるでしょう。もちろんネット書き込みやコミュニティでの情報交換によって、一度悪評が立った商品やサービスは挽回がきかなくなります。
このような時代の動きに対応するためには、企業は安易な低価格戦略ではなく、マーケティングリサーチやコンセプトワークに基づいた「価値アップ」戦略へと考え方をシフトしていくことが求められます。うわべだけではない、本物の「品質重視」経営です。
とはいっても、短期的売上をつくらなければいけない。きれいごとでは食っていけない。ということだとは思いますが、大体の不正はそこから起因します。
先週お会いした1００億円企業の後継社長は、
「お客様のために仕事をしていれば、いつか返ってくる。返るのが遅ければ、みんなで話しあって給料を半分にして耐え忍ぼうと思います。経営って、お客様も社員も信じることなんですよ」
とおっしゃっていました。業績がよくても、ここまではなかなか言えないですよね
逆説的ですが、売上をつくろうとすればするほと、生き残ることすらできない。それがはっきりとわかる時代になったと思います。
おはようございます。
塾長高橋です。
リーマン破綻の影響は深刻です。システミック・リスクとしてAIG問題（デリバティブ市場への影響）、世界的な株式市場低迷、急激な円高など、原油高騰や原材料値上げに引き続いて、企業にとってさらなる打撃になることが予想されます。
このような中でもっとも注意すべき動きは「物価大上昇」です。
９月５日付け日経新聞「大機小機」によると、昨年秋以来の米国の消費者物価は５％を超え、新興国では二桁台のインフレになっています。過去五年間の資源高騰価値五十兆円に対し、価格上昇分は一割程度ですので、計算上、今後二割以上の世界的物価上昇は十分有り得るとしています。
これまで日本企業の大半は、ストイックに？価格転嫁を回避し、その代わりに下請へのしわ寄せと人件費削減でなんとか凌いできました。
しかしながら収益悪化が抑えきれない企業から次々と値上げをはじめ、その一方で収入が増えずに買いたくても買えない消費者が増えていきます。
そうなるとどうなるかというと、「消費者の総評論家化」です。固い財布をひらくにあたっては、かつてないくらい賢くなり、さまざまな角度でバリューを検討してくるでしょう。もちろんネット書き込みやコミュニティでの情報交換によって、一度悪評が立った商品やサービスは挽回がきかなくなります。
このような時代の動きに対応するためには、企業は安易な低価格戦略ではなく、マーケティングリサーチやコンセプトワークに基づいた「価値アップ」戦略へと考え方をシフトしていくことが求められます。うわべだけではない、本物の「品質重視」経営です。
とはいっても、短期的売上をつくらなければいけない。きれいごとでは食っていけない。ということだとは思いますが、大体の不正はそこから起因します。
先週お会いした1００億円企業の後継社長は、
「お客様のために仕事をしていれば、いつか返ってくる。返るのが遅ければ、みんなで話しあって給料を半分にして耐え忍ぼうと思います。経営って、お客様も社員も信じることなんですよ」
とおっしゃっていました。業績がよくても、ここまではなかなか言えないですよね
逆説的ですが、売上をつくろうとすればするほと、生き残ることすらできない。それがはっきりとわかる時代になったと思います。
驚きと感動
2008年9月11日
おはようございます。
塾長の高橋です。
9月10日はムスコの三歳の誕生日でしたので、お休みをいただいて東京ディズニーランド（TDL)へ行ってきました。平日だというのに人混み。相変わらずの人気に驚きです。
TDLは今年で２５周年を迎えますが、なぜいまだに人気が衰えず、こんなにヒトを魅了するのでしょうか？
TDLの関係者からこんな話を聞きました。
------------------------
まだ開園して間もないころ、TDLの中にあるレストランに若い夫婦がやってきました。
夫婦は予約してあった二人テーブルに座ると、自分たちの食事のほかに「お子様ランチ」を注文しました。
不思議に思ったスタッフが理由を聞くと、誕生日になったらここへくることを楽しみにしていた幼い娘が残念ながら病気で亡くなってしまったとのことでした。
約束を果たすために誕生日に訪れた夫婦は、亡き娘のために「お子様ランチ」を注文して一緒に祝うことにしたのです。
これを聞いたスタッフは、予約でいっぱいだったのですが、他のお客様に頭を下げ、その夫婦を四人テーブルへと再度案内しました。そして、子供用のチェアとバースディケーキを急遽用意し、スタッフ全員を集めてその娘さんのためにバースディソングを歌いました。事情をなんとなく知ったまわりの人たちも一緒になってお祝いをしてくれました。
その夫婦は、「来年もここに来ます、さ来年も、そしてその次の年も・・・娘と一緒に」といって感激したそうです。
-----------------------
まわりの人たちも一緒に、というところが泣けました。そういう優しい雰囲気になれるのがディズニーランドなんだなあ、と。
企業が顧客に提供する価値は、製品やサービスという形で届けられます。これらは純粋なビジネス上の取引です。 しかしディズニーが提供するのは製品でもなければサービスでもなく、「すばらしい経験」という価値です。
これについては、ポストモダンマーケティングでの名著「経験経済」（B.Joseph PineII＋James H. Gilmore）に詳しく書いてあります。自社の製品・サービスがコモディティ化し、差別化できないと悩んでいる方にはきっとヒントになると思いますので、ぜひお読みになるといいと思います。
一部引用します。
「かつてサービスにお金をかけたくて製品の購入を控えたように、いまの顧客はサービスに費やすコストを吟味し、もっと思い出に残って、もっと価値があると認められること、つまり『経験』にお金も時間も費やしたいと思っている」
「サービスは無形であり（消費されてなくなるが）、経験は思い出に残る」
お客様の心の中で貢献する、ということですね。
この車のおかげで子供たちとの思い出がいっぱいつくれた、このレストランのおもてなしですばらしい記念日になった 、この人と一緒に仕事をして素晴らしい思い出になった、そんな「いい経験」をお客様の中にたくさんつくれるような仕事に携われればいいなと思います。
■おすすめ本
「経験経済」ダイヤモンド社
iphone減速は、キャズムか？
2008年9月10日
おはようございます。
塾長高橋です。
ソフトバンクのアップルiphoneの売れ行きが減速しているようです。
発売当初の7月は話題を呼び品切れが続出していたのに、調査会社の報告では、発売後は40％あった機種別販売シェアが、いまや4％弱まで落ちているそうです。
バッテリーが持たない、日本語入力がしずらくメールが打ちにくい（タイムラグ）、ワンセグ・お財布ケータイが使えない、などいろいろ欠点が指摘されていますが、やはり一番の要因は
「これを使えば、日常生活が大きく改善される」
というものが見出せないからではないかと思います。高橋も店頭で手にとっていろいろ試してみましたが、欲しいなとは思ったものの、今使っている携帯やipodを捨ててまでとはなりませんでした。Mobile meがウリになっていくのだと思いますが、デジタル機器のハードユーザーならメリットは大きいような気がしますが、高橋のように可処分所得の低い身では「いまの生活がかなり便利になる」とならない限り、お財布を開くのは難しい。
マーケティング用語に「イノベータ理論」というのがありますが、革新的製品を出すと、
→イノベータ理論
・最初にほんの少数の冒険的購入者である「イノベーター」が買います。いわば「オタク」や「マニア」と呼ばれる人たちです。この人たちは値段も合理性もほとんど気にせずに、欲しいから買う人たちです。
これを乗り越えると、
・情報を集めていいものだと判断すれば購入する「アーリーアダプター」が買います。このヒトたちは、いわゆるオピニオンリーダーであり、「おっ、さすが目が高い」「センスいいね」と言われることを生きがいにするので、始終新製品に目を光らせています。かなり目が肥えており批評家であるのが一般的です。
問題なのは、その先にあるボリュームゾーンへどう橋を架けるか。
つまり、大多数の購入者になる「アーリーマジョリティ」へ至る大きなギャップです。
この境目を、アメリカのマーケティング学者ジェフリームーアが「キャズム」（新製品がヒットする、しないの分かれ道の溝）と名づけて、ここをどうやって乗り越えるかがマーケティング戦略の最大のポイントだと言っています。
この「アーリーマジョリティ」と呼ばれるヒトたちは、実に現実的なヒトたちです。ものめずらしい、新しい、持つと人に尊敬される、とかは全然考えていません。大多数の方たちは、「これが自分のいまの生活を楽にする、よりいいものにする」という確信がないと買いません。
ちなみにその次のボリュームゾーンであるレイトマジョリティは、「みんなが買うから買う」という層です。
iphoneもアップルマニアや新しいモノ好きにひととおり浸透したあと、キャズムに落ち込んだみたいです。現実的な購入者、つまりビジネスマンあるいは女性に受けるような改良、あるいはアピールをしない限り、一過性のブームで終わってしまうような気がします。
参考：ソフトバンクがiPhoneを1500社に無償貸与、法人市場に攻勢
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20080909/314491/
SBの基本戦略である、「貸せ！」「無償で渡せ！」が始まりました。アーリーマジョリティとしての法人顧客をどれだけ引き付けられるか注目したいところです。
世の中にない新しいコンセプトを出すときには参考になります。
・まず”こだわり”を見せ、イノベーターの耳目をひく
・オピニオンリーダーへつなぐ仕掛けをする（展示会、サンプル配布）
・オピニオンリーダーの意見をよく聞き、一般受けするように改良
・一般受けしそうな確信がもてたらマスメディアを活用
このようなステップを踏むのですが、ある意味市場との心理戦ですので、理論は理論として、やってみないと分からない世界ではありますが。
おはようございます。
塾長高橋です。
ソフトバンクのアップルiphoneの売れ行きが減速しているようです。
発売当初の7月は話題を呼び品切れが続出していたのに、調査会社の報告では、発売後は40％あった機種別販売シェアが、いまや4％弱まで落ちているそうです。
バッテリーが持たない、日本語入力がしずらくメールが打ちにくい（タイムラグ）、ワンセグ・お財布ケータイが使えない、などいろいろ欠点が指摘されていますが、やはり一番の要因は
「これを使えば、日常生活が大きく改善される」
というものが見出せないからではないかと思います。高橋も店頭で手にとっていろいろ試してみましたが、欲しいなとは思ったものの、今使っている携帯やipodを捨ててまでとはなりませんでした。Mobile meがウリになっていくのだと思いますが、デジタル機器のハードユーザーならメリットは大きいような気がしますが、高橋のように可処分所得の低い身では「いまの生活がかなり便利になる」とならない限り、お財布を開くのは難しい。
マーケティング用語に「イノベータ理論」というのがありますが、革新的製品を出すと、
→イノベータ理論
・最初にほんの少数の冒険的購入者である「イノベーター」が買います。いわば「オタク」や「マニア」と呼ばれる人たちです。この人たちは値段も合理性もほとんど気にせずに、欲しいから買う人たちです。
これを乗り越えると、
・情報を集めていいものだと判断すれば購入する「アーリーアダプター」が買います。このヒトたちは、いわゆるオピニオンリーダーであり、「おっ、さすが目が高い」「センスいいね」と言われることを生きがいにするので、始終新製品に目を光らせています。かなり目が肥えており批評家であるのが一般的です。
問題なのは、その先にあるボリュームゾーンへどう橋を架けるか。
つまり、大多数の購入者になる「アーリーマジョリティ」へ至る大きなギャップです。
この境目を、アメリカのマーケティング学者ジェフリームーアが「キャズム」（新製品がヒットする、しないの分かれ道の溝）と名づけて、ここをどうやって乗り越えるかがマーケティング戦略の最大のポイントだと言っています。
この「アーリーマジョリティ」と呼ばれるヒトたちは、実に現実的なヒトたちです。ものめずらしい、新しい、持つと人に尊敬される、とかは全然考えていません。大多数の方たちは、「これが自分のいまの生活を楽にする、よりいいものにする」という確信がないと買いません。
ちなみにその次のボリュームゾーンであるレイトマジョリティは、「みんなが買うから買う」という層です。
iphoneもアップルマニアや新しいモノ好きにひととおり浸透したあと、キャズムに落ち込んだみたいです。現実的な購入者、つまりビジネスマンあるいは女性に受けるような改良、あるいはアピールをしない限り、一過性のブームで終わってしまうような気がします。
参考：ソフトバンクがiPhoneを1500社に無償貸与、法人市場に攻勢
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20080909/314491/
SBの基本戦略である、「貸せ！」「無償で渡せ！」が始まりました。アーリーマジョリティとしての法人顧客をどれだけ引き付けられるか注目したいところです。
世の中にない新しいコンセプトを出すときには参考になります。
・まず”こだわり”を見せ、イノベーターの耳目をひく
・オピニオンリーダーへつなぐ仕掛けをする（展示会、サンプル配布）
・オピニオンリーダーの意見をよく聞き、一般受けするように改良
・一般受けしそうな確信がもてたらマスメディアを活用
このようなステップを踏むのですが、ある意味市場との心理戦ですので、理論は理論として、やってみないと分からない世界ではありますが。
日本の産業競争力の源泉はコミュニケーションにある
2008年9月9日
おはようございます。
塾長高橋です。
マイケルポーターの戦略理論によると、企業が生き残るためにやらなければいけない分析は、
１．産業構造を知る（自分のいる業界は構造的に儲かりやすいのか、儲かりにくいのか）
２．競争優位性を持つ（他社に勝てる理由は）
です。
そのうちの産業構造については、５つの競争要因などの分析フレームがありますが、一般的に荒っぽく言うと 「上流へ行けば行くほど、下流へ行けば行くほど、儲かりやすい。逆に上流と下流にはさまれた中間地帯は儲かりにくい」。
これを説明したのが、台湾ACER社スタン・シー氏が発表したスマイルカーブ理論です。
なぜこうなるかというと、
・上流：知恵が必要→知恵はお金に換算しずらい
・下流：人間力が必要→人間力は価値さえあればいくら払ってもいい
・中間：単価ｘ工数→アジアの安い人件費との戦い
ところが、日本の製造現場では必ずしもこれは当てはまらないようです。
大前研一 日本の競争力の源泉（後編）
「日本は現場に密着した開発、お客さんにたたかれながらの開発というものに回帰して、現在に至るのである。従って日本では研究開発がもうからずに製造組み立てがもうかると短絡的にとらえてはいけない。製造現場で研究開発が同時に行われていると見なすべきである」
これは重要なポイントです。日本とアジア・欧米の伝統的な競争力の違いは、社内外コミュニケーションをベースにしているところです。
製造業には、「モジュール化」という概念があります。パソコンが素人でも組み立てができるのは欧米の開発概念の「バラバラのものを組み合わせると製品ができる」というところに起因しています。IBMのPC事業がレノボに買収されたのも、そういう背景があります。
ところが、日本が強い自動車やエレベータなどの製品は、なかなかアジア諸国は追いつけません。それは、単にモノを組み合わせるだけではなく、開発や製造工程において（特に最終工程）で製造作業者が微妙な組み合わせをしているからです。完全なオートメーションになっていない理由はそこにあります。これを「すりあわせ」といいますが、これこそがアジア諸国に自動車産業やエレベータ産業を奪われない「競争力の源泉」です。
この「社員と社員」、「お客さんとわが社」のコミュニケーションの密さが日本の産業競争力を支えてきたといえるのですが、最近は「KY社員」「ひきこもり社員」が増え、それもうまくいかなくなってきている傾向があります。
となりの上司にもメールでしかコミュニケーションしない社員が増えてきています。そういうことを見逃す会社は早晩破綻するでしょう。
みなさんの会社でも「競争力の源泉」という視点でのコミュニケーションはどうなっているか、一度チェックしてみてはいかがでしょうか。
■おかげさまで、アマゾンランキング１位になりました! （企業再生部門カテゴリー内）
「後継社長という人生」（かんき出版）
名古屋(9月25日）と東京（10月3日）に、かんきさん主催で出版セミナーをやります。
本書に出てくる後継者をお呼びします。
詳細はこちら
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いよいよあと一ヶ月! まだお席に余裕あります。
名古屋革新コース：10月11日から
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東京革新コース：11月1日から
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おはようございます。
塾長高橋です。
マイケルポーターの戦略理論によると、企業が生き残るためにやらなければいけない分析は、
１．産業構造を知る（自分のいる業界は構造的に儲かりやすいのか、儲かりにくいのか）
２．競争優位性を持つ（他社に勝てる理由は）
です。
そのうちの産業構造については、５つの競争要因などの分析フレームがありますが、一般的に荒っぽく言うと 「上流へ行けば行くほど、下流へ行けば行くほど、儲かりやすい。逆に上流と下流にはさまれた中間地帯は儲かりにくい」。
これを説明したのが、台湾ACER社スタン・シー氏が発表したスマイルカーブ理論です。
なぜこうなるかというと、
・上流：知恵が必要→知恵はお金に換算しずらい
・下流：人間力が必要→人間力は価値さえあればいくら払ってもいい
・中間：単価ｘ工数→アジアの安い人件費との戦い
ところが、日本の製造現場では必ずしもこれは当てはまらないようです。
大前研一 日本の競争力の源泉（後編）
「日本は現場に密着した開発、お客さんにたたかれながらの開発というものに回帰して、現在に至るのである。従って日本では研究開発がもうからずに製造組み立てがもうかると短絡的にとらえてはいけない。製造現場で研究開発が同時に行われていると見なすべきである」
これは重要なポイントです。日本とアジア・欧米の伝統的な競争力の違いは、社内外コミュニケーションをベースにしているところです。
製造業には、「モジュール化」という概念があります。パソコンが素人でも組み立てができるのは欧米の開発概念の「バラバラのものを組み合わせると製品ができる」というところに起因しています。IBMのPC事業がレノボに買収されたのも、そういう背景があります。
ところが、日本が強い自動車やエレベータなどの製品は、なかなかアジア諸国は追いつけません。それは、単にモノを組み合わせるだけではなく、開発や製造工程において（特に最終工程）で製造作業者が微妙な組み合わせをしているからです。完全なオートメーションになっていない理由はそこにあります。これを「すりあわせ」といいますが、これこそがアジア諸国に自動車産業やエレベータ産業を奪われない「競争力の源泉」です。
この「社員と社員」、「お客さんとわが社」のコミュニケーションの密さが日本の産業競争力を支えてきたといえるのですが、最近は「KY社員」「ひきこもり社員」が増え、それもうまくいかなくなってきている傾向があります。
となりの上司にもメールでしかコミュニケーションしない社員が増えてきています。そういうことを見逃す会社は早晩破綻するでしょう。
みなさんの会社でも「競争力の源泉」という視点でのコミュニケーションはどうなっているか、一度チェックしてみてはいかがでしょうか。
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なぜ勉強しなければいけないのか？
2008年9月8日
おはようございます。
塾長高橋です。
皆さんは、自分の子どもから「なぜ勉強しなければいけないの？」と聞かれたらどう答えますか？
2005年7月から9月にかけて放映されたＴＶドラマ「女王の教室」（日テレ系列）というのがありましたが、主人公の女教師・阿久津真矢（天海祐希）が、反発する女子生徒に向かってこう言っていたのが印象的でした。
「いい加減目覚めなさい！ 勉強はしなければならないのではなく、したいからするのです。これから世の中に出ると知らないことだらけなのに、何も分からない、何も考えない、で生きていけるのですか」
シンプルだけど本質を突いた回答だなあと感心しました。
では、みなさんの部下に置き換えるとどうでしょうか？ある雑誌を読んでいましたら、ビジネスパースンの80％が「１日の勉強時間ゼロ」とのことでした。仕事に追われているのか遊びまくっているのかわかりませんが、このデータはショッキングですよね。
統計によると、日本の労働生産性(2005年)は先進7カ国で最下位、OECD加盟30カ国中第20位*ですが、いろいろな要因はあるにせよ、やはり日本のホワイトカラーの仕事効率は国際レベルで見るとかなり低いといわざるを得ません。これはやはり皆さん勉強不足なんだろうなと思います。もちろん私も含めて。
それに加えて、国自体の教育にかける支出の割合もあまり高くないことです。これも統計によると日本の教育機関への公的支出は、ＧＤＰ比率では主要国最低とのこと。
出所
*1．（財）社会経済生産性本部のレポート
**2．ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ
「勤勉な日本人」というのは過去の話で、二ノ宮金次郎さんもいまごろ泣いてらしゃることでしょう・・・
しかし、ということは・・・
経営状況が苦しいほど、社員研修に力を入れて生産性をアップしていくというのは、当たり前のようでいて、実は当たり前でないということでもあります。意外と取り組みやすい「差別化」になるかもしれません。
高橋の師匠である長谷川和廣先生（企業再生のプロ）も、「再生会社において社員を勇気づける方法はひとつしかありません。『こんな状況なのに社員の教育を続けている』という事実です」とおっしゃっています。
逆に社員教育をしなくなった会社は早晩寿命が尽きると思います。
もし真矢が社長なら、ダメ幹部にこう言って諭すでしょう。
ダメ幹部「社長、なんでいまさら研修なんかやるんですか？そんな暇とお金があったら、社員をもっと働かせるべきですよ」
社長「ばかもん！研修は生き残るためにやるのだ。暇とお金があるからやるのではない！ 先が全然見えない経営環境なのに、どうしていいか分からない、何も考えられない、という社員ばかりで生き残っていけるのか！」
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おはようございます。
塾長高橋です。
皆さんは、自分の子どもから「なぜ勉強しなければいけないの？」と聞かれたらどう答えますか？
2005年7月から9月にかけて放映されたＴＶドラマ「女王の教室」（日テレ系列）というのがありましたが、主人公の女教師・阿久津真矢（天海祐希）が、反発する女子生徒に向かってこう言っていたのが印象的でした。
「いい加減目覚めなさい！ 勉強はしなければならないのではなく、したいからするのです。これから世の中に出ると知らないことだらけなのに、何も分からない、何も考えない、で生きていけるのですか」
シンプルだけど本質を突いた回答だなあと感心しました。
では、みなさんの部下に置き換えるとどうでしょうか？ある雑誌を読んでいましたら、ビジネスパースンの80％が「１日の勉強時間ゼロ」とのことでした。仕事に追われているのか遊びまくっているのかわかりませんが、このデータはショッキングですよね。
統計によると、日本の労働生産性(2005年)は先進7カ国で最下位、OECD加盟30カ国中第20位*ですが、いろいろな要因はあるにせよ、やはり日本のホワイトカラーの仕事効率は国際レベルで見るとかなり低いといわざるを得ません。これはやはり皆さん勉強不足なんだろうなと思います。もちろん私も含めて。
それに加えて、国自体の教育にかける支出の割合もあまり高くないことです。これも統計によると日本の教育機関への公的支出は、ＧＤＰ比率では主要国最低とのこと。
出所
*1．（財）社会経済生産性本部のレポート
**2．ＮＩＫＫＥＩ ＮＥＴ
「勤勉な日本人」というのは過去の話で、二ノ宮金次郎さんもいまごろ泣いてらしゃることでしょう・・・
しかし、ということは・・・
経営状況が苦しいほど、社員研修に力を入れて生産性をアップしていくというのは、当たり前のようでいて、実は当たり前でないということでもあります。意外と取り組みやすい「差別化」になるかもしれません。
高橋の師匠である長谷川和廣先生（企業再生のプロ）も、「再生会社において社員を勇気づける方法はひとつしかありません。『こんな状況なのに社員の教育を続けている』という事実です」とおっしゃっています。
逆に社員教育をしなくなった会社は早晩寿命が尽きると思います。
もし真矢が社長なら、ダメ幹部にこう言って諭すでしょう。
ダメ幹部「社長、なんでいまさら研修なんかやるんですか？そんな暇とお金があったら、社員をもっと働かせるべきですよ」
社長「ばかもん！研修は生き残るためにやるのだ。暇とお金があるからやるのではない！ 先が全然見えない経営環境なのに、どうしていいか分からない、何も考えられない、という社員ばかりで生き残っていけるのか！」
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流れを変える
2008年9月7日
おはようございます。
塾長高橋です。
経営者が会議において気をつけるポイントはなんでしょうか？
高橋は「必要あれば、流れを変える」ことだと思っています。
たとえば、細かい現場話に流されようとしているときはもっと経営視点から見たらどうなるかとか、社員が自分の都合に終始しそうになったら、お客様視点だとどうなのか、とか・・・つまり本質からはずれがちな会議の進行を、本質へ戻すような意見を出すことです。
日本のIT業界は「ガラパゴス」を脱せるか・専門家はこう見た’08夏（４）
日本のＩＴ業界の人たちは、日本市場の中でしか発想せず、グローバルスタンダードではなくて独自規格ばかり力を入れている、それがいまの競争力の低下を真似ていることを、ガラパゴス諸島の動物の進化にたとえて議論しているものです。
ほとんどの学者さんや有識者さんたちが、
・業界が甘い
・国が悪い
・ユーザーが悪い
・日本語という壁が悪い
と語っていますが、これが会議だとしたらなんだか先にすすまなそう（汗）
そんな中、芸団協実演家著作隣接権センターの椎名和夫さんの意見
「ガラパゴスには行ったことがありませんが、きっといいところだと思います。こういう言い方を聞くと、他国に劣後するという強迫観念をただあおるだけのとてもさもしい言い方に聞こえて、かつてのエコノミックアニマルという言葉をつい思い出したりしますが、ガラパゴスに失礼だと思います」
会議だったら、絶対に流れが変わる意見ですよね。
・独自進化が本当に悪いことなのか
・グローバル化が是なのか
・人の幸せとは何なのか
この意見だけは、ずっと心に残りました。
こういう発想をする人がいて、それに耳を傾けるような会議をしたいものですね。
おはようございます。
塾長高橋です。
経営者が会議において気をつけるポイントはなんでしょうか？
高橋は「必要あれば、流れを変える」ことだと思っています。
たとえば、細かい現場話に流されようとしているときはもっと経営視点から見たらどうなるかとか、社員が自分の都合に終始しそうになったら、お客様視点だとどうなのか、とか・・・つまり本質からはずれがちな会議の進行を、本質へ戻すような意見を出すことです。
日本のIT業界は「ガラパゴス」を脱せるか・専門家はこう見た’08夏（４）
日本のＩＴ業界の人たちは、日本市場の中でしか発想せず、グローバルスタンダードではなくて独自規格ばかり力を入れている、それがいまの競争力の低下を真似ていることを、ガラパゴス諸島の動物の進化にたとえて議論しているものです。
ほとんどの学者さんや有識者さんたちが、
・業界が甘い
・国が悪い
・ユーザーが悪い
・日本語という壁が悪い
と語っていますが、これが会議だとしたらなんだか先にすすまなそう（汗）
そんな中、芸団協実演家著作隣接権センターの椎名和夫さんの意見
「ガラパゴスには行ったことがありませんが、きっといいところだと思います。こういう言い方を聞くと、他国に劣後するという強迫観念をただあおるだけのとてもさもしい言い方に聞こえて、かつてのエコノミックアニマルという言葉をつい思い出したりしますが、ガラパゴスに失礼だと思います」
会議だったら、絶対に流れが変わる意見ですよね。
・独自進化が本当に悪いことなのか
・グローバル化が是なのか
・人の幸せとは何なのか
この意見だけは、ずっと心に残りました。
こういう発想をする人がいて、それに耳を傾けるような会議をしたいものですね。
強みを生かそう、好きを仕事にしよう
2008年9月4日
おはようございます。
塾長高橋です。
皆さんは、「自分の強み」ってなんだかわかりますか？
ピータードラッカーは、
「強みに目を向けよ、弱みを克服することに時間を使ってはならない」
と言っています。
人生に与えられた時間は有限、それを何に割くかは人生において非常に大きな分かれ道ですよね。
高橋は３０歳を過ぎてこの言葉を初めて聞いたとき、「もう苦手なことを克服するのはやめてしまおう」と誓ったのを記憶しています（汗）
問題は、いったい何が自分の強みなのかですが、最近読んだ本でいいのがあります。
「さあ、じぶん才能に目覚めよう」
これはあのベストセラー作家勝間和代さんが絶賛している本ですが、この本の中にあるIDを使ってネットによる自己診断を行なうと、自分の持つ５つの強みとその生かし方がわかります。
自己診断は１８０問。全部答えると４０分かかります。２００万人のデータを集め分析し開発され、３４の強み候補のうち、もっとも強い５つを提示します。自分と全て同じの人は３３００万人に一人だとのことで、これはなかなか本格的なテストです。
で、高橋もやってみました。
その結果、高橋の強みは、
１．自我
中途半端な状態を引き上げたいという強い意志を持っている
逆に、「体制維持」は苦手
２．目標志向
常にゴールを意識し、そこから外れることを軌道修正することに長けている
逆に、過程を重視されると弱い
３．達成欲
徹夜も休日出勤も全然厭わず、ひたすら何かを達成することに喜びを感じる
逆に、やってもやらなくてもいいという言われると弱くなる
４．着想
人が考え付かないような新しいアイディアを出していくことが大好き
逆に、決まったことをこまごまとこなすのは苦手
５．学習欲
短期間でたくさんのことを学び、活気あふれる職場の中で活躍できる
逆に、長期間にわたって一歩ずつ積み重ねていくのは耐えられない
でした。
１００％当たっています・・・
得意であれば、大抵はそのことが好きになります。
私もコンサルティングや研修事業はまさに自分の大好きなことを仕事にしている感じです。
得意かどうかは、まだまだ発展途上ではありますけど・・・
ウォーレンバッフェットは、ネブラスカ大学に招かれたときに学生たちにこう言いました。
「もしきみたちと私になんらかのちがいがあるとすれば、私は毎日朝から晩までこの世で好きなことをしている。ただそれだけのことではないでしょうか」
ベストセラー「ウエブ進化論」を書いた梅田望夫さんも言っています。
「好きを仕事にしよう。これからは24時間そのことしか考えられないくらい仕事にのめりこまないと人も企業も生き残れない。そうなるためには嫌いなことをしていては身も心も持たない」
自分の強みは何かを知り、弱いところはサポートしてもらい、仕事が好きで好きでたまらないということであれば、その人は自然とすごい経営者になれると思います。
>
>
>
「後継社長という人生」（かんき出版）
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おはようございます。
塾長高橋です。
皆さんは、「自分の強み」ってなんだかわかりますか？
ピータードラッカーは、
「強みに目を向けよ、弱みを克服することに時間を使ってはならない」
と言っています。
人生に与えられた時間は有限、それを何に割くかは人生において非常に大きな分かれ道ですよね。
高橋は３０歳を過ぎてこの言葉を初めて聞いたとき、「もう苦手なことを克服するのはやめてしまおう」と誓ったのを記憶しています（汗）
問題は、いったい何が自分の強みなのかですが、最近読んだ本でいいのがあります。
「さあ、じぶん才能に目覚めよう」
これはあのベストセラー作家勝間和代さんが絶賛している本ですが、この本の中にあるIDを使ってネットによる自己診断を行なうと、自分の持つ５つの強みとその生かし方がわかります。
自己診断は１８０問。全部答えると４０分かかります。２００万人のデータを集め分析し開発され、３４の強み候補のうち、もっとも強い５つを提示します。自分と全て同じの人は３３００万人に一人だとのことで、これはなかなか本格的なテストです。
で、高橋もやってみました。
その結果、高橋の強みは、
１．自我
中途半端な状態を引き上げたいという強い意志を持っている
逆に、「体制維持」は苦手
２．目標志向
常にゴールを意識し、そこから外れることを軌道修正することに長けている
逆に、過程を重視されると弱い
３．達成欲
徹夜も休日出勤も全然厭わず、ひたすら何かを達成することに喜びを感じる
逆に、やってもやらなくてもいいという言われると弱くなる
４．着想
人が考え付かないような新しいアイディアを出していくことが大好き
逆に、決まったことをこまごまとこなすのは苦手
５．学習欲
短期間でたくさんのことを学び、活気あふれる職場の中で活躍できる
逆に、長期間にわたって一歩ずつ積み重ねていくのは耐えられない
でした。
１００％当たっています・・・
得意であれば、大抵はそのことが好きになります。
私もコンサルティングや研修事業はまさに自分の大好きなことを仕事にしている感じです。
得意かどうかは、まだまだ発展途上ではありますけど・・・
ウォーレンバッフェットは、ネブラスカ大学に招かれたときに学生たちにこう言いました。
「もしきみたちと私になんらかのちがいがあるとすれば、私は毎日朝から晩までこの世で好きなことをしている。ただそれだけのことではないでしょうか」
ベストセラー「ウエブ進化論」を書いた梅田望夫さんも言っています。
「好きを仕事にしよう。これからは24時間そのことしか考えられないくらい仕事にのめりこまないと人も企業も生き残れない。そうなるためには嫌いなことをしていては身も心も持たない」
自分の強みは何かを知り、弱いところはサポートしてもらい、仕事が好きで好きでたまらないということであれば、その人は自然とすごい経営者になれると思います。
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パクリ力
2008年9月3日
おはようございます。
塾長高橋です。
新しい事業を立ち上げるのは苦労しますよね。特にコンセプトや運営では、なかなかいいアイディアが浮かばず、時間ばかり経ってしまうとか。そして、ちょっと苦しくなると撤退の話が出たりとか・・・
そういうときに、まずやるべきこと。
それは、パクることです 。
経営キーワードでは、ベンチマーキングといいます。
これは、ゼロックスが1980年代後半に業績を大幅に回復させた際に、「当社は他社のいい所を徹底的に勉強した」と発表したことから、一気に広がりました。
その後、GE、フォード、リッツカールトンなどの超一流企業が次々と導入事例を発表したので、そのノウハウが次第に一般化・体系化されるようになっています。
・・・でも、実際にやるとうまくいかないことが多い。それはベンチマーキング自体が意味がないのではなく、やり方が悪いからです。
うまくいかない理由：
１．学ぶ必要のないところまで調べてしまう
いろいろ調べているうちについ欲張りになってしまい、手段が目的化しがちになります。ホントに学ぶところを絞りに絞る必要があります。
２．同じ業界にこだわる
発想が限定され、あまり効果が出ません。ベンチマーキングは他業界に学んでこそです。
例えば、サウスウエスト社（アメリカの中堅航空会社）。
この会社は業界新規参入の際に、発着整備の時間を短縮するにあたって競合航空会社で参考になるところはないとして、インディー500のピットクルーでの給油ノウハウやタイヤ交換などの手順を勉強しました。飛行機屋さんがレーシングカーのメンテから学んだというところが実にセクシーですね。
３．自社でやれるとは限らない
草野球の選手がイチロー選手や松井選手のバッティングフォームを真似しても体を壊してしまいます。
相手と自分の企業体力や歴史的背景、社員の価値観など、経営的文脈の違いを無視して導入してしまうと、組織がガタガタになるというおそれもあります。
なので、
・いいアイディアが浮かばずに行き詰っている問題にのみ絞り込んで、
・自社業界にこだわらず、他業界にも学び、
・自分にあてはめるところだけカスタマイズして取り込んでいく
ことがポイントです。
高橋も、今回の出版にあたって少しでも読みやすくするためにいろいろ参考にしました。
「さおだけ屋はなぜつぶれないか」の山田さんのレベル感、勉強本の勝間和代さんのダイジェスト感、ビジネス小説の元祖三枝匡さんのストーリー展開などなど・・・（汗）
初めてのビジネス小説ではありましたが、もしうまく書けているとすると、これもベンチマーキングの賜物だと思います。あと関係ないかもしれませんが、高橋の実父は小説家であります（秘）
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おはようございます。
塾長高橋です。
新しい事業を立ち上げるのは苦労しますよね。特にコンセプトや運営では、なかなかいいアイディアが浮かばず、時間ばかり経ってしまうとか。そして、ちょっと苦しくなると撤退の話が出たりとか・・・
そういうときに、まずやるべきこと。
それは、パクることです 。
経営キーワードでは、ベンチマーキングといいます。
これは、ゼロックスが1980年代後半に業績を大幅に回復させた際に、「当社は他社のいい所を徹底的に勉強した」と発表したことから、一気に広がりました。
その後、GE、フォード、リッツカールトンなどの超一流企業が次々と導入事例を発表したので、そのノウハウが次第に一般化・体系化されるようになっています。
・・・でも、実際にやるとうまくいかないことが多い。それはベンチマーキング自体が意味がないのではなく、やり方が悪いからです。
うまくいかない理由：
１．学ぶ必要のないところまで調べてしまう
いろいろ調べているうちについ欲張りになってしまい、手段が目的化しがちになります。ホントに学ぶところを絞りに絞る必要があります。
２．同じ業界にこだわる
発想が限定され、あまり効果が出ません。ベンチマーキングは他業界に学んでこそです。
例えば、サウスウエスト社（アメリカの中堅航空会社）。
この会社は業界新規参入の際に、発着整備の時間を短縮するにあたって競合航空会社で参考になるところはないとして、インディー500のピットクルーでの給油ノウハウやタイヤ交換などの手順を勉強しました。飛行機屋さんがレーシングカーのメンテから学んだというところが実にセクシーですね。
３．自社でやれるとは限らない
草野球の選手がイチロー選手や松井選手のバッティングフォームを真似しても体を壊してしまいます。
相手と自分の企業体力や歴史的背景、社員の価値観など、経営的文脈の違いを無視して導入してしまうと、組織がガタガタになるというおそれもあります。
なので、
・いいアイディアが浮かばずに行き詰っている問題にのみ絞り込んで、
・自社業界にこだわらず、他業界にも学び、
・自分にあてはめるところだけカスタマイズして取り込んでいく
ことがポイントです。
高橋も、今回の出版にあたって少しでも読みやすくするためにいろいろ参考にしました。
「さおだけ屋はなぜつぶれないか」の山田さんのレベル感、勉強本の勝間和代さんのダイジェスト感、ビジネス小説の元祖三枝匡さんのストーリー展開などなど・・・（汗）
初めてのビジネス小説ではありましたが、もしうまく書けているとすると、これもベンチマーキングの賜物だと思います。あと関係ないかもしれませんが、高橋の実父は小説家であります（秘）
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日本ではリーダーが育たない、は本当でしょうか？
9月2日
おはようございます、塾長高橋です。
福田総理が辞任され、戦後すでに30回目の総理大臣交代になりました。
単純に割算すると、一人当たり在任期間2年になりますが*、欧米が平均4〜５年といわれていることから考えると、やはり短命です。
*総理大臣の任期制限はありません
その理由について、この前読んだ「日本人の戦略的失敗」（PHP研究所：北岡俊明＋戦史研究会）に興味深い仮説がありました。
仮説：日本人は、リーダーシップに違和感を感じる
その理由：
・稲作農耕文化ではリーダーの価値が低かった
→農耕は、戦略ではなくオペレーション（現場）のほうが重要
・穏やかな自然＋島国での発想
→過酷な自然＋侵略に備えるといった緊急事態への対応が不要だった
・枝葉末節にこだわる国民性
→あら捜しが好き、どうでもいい議論に熱くなるのでリーダーをつぶしやすい
・付和雷同しやすい
→多数意見に躍らされやすいので、個性的なリーダーをたたく
そういえば、皆さんの会社でも次のようなことがあったりしませんか？
・会社が危機的状況なのに、お手並み拝見とばかりにリーダーのやることなすことにあら捜し
・「戦略など不要、商売は足で稼げ」とばかり、リーダーの戦略をとにかく否定
・一人が批判しだすと、みんながリーダーを批判
日本のリーダーはホント大変ですよね（涙）
これらは、やはり日本の現場が「リーダーを育てるよりも、叩くほうへベクトルが向きやすい」ということの証左でしょうか。
そうだとすると、どういうリーダーシップが日本のカルチャーにあっているのでしょうか？
いろいろな仮説が考えられますが、これについてはいずれまた考察したいと思います（スミマセン）。
いずれにしても、戦略は一人のリーダーがある程度時間をかけてじっくり取り組まないと成果に結びつかないもの。
後継者たるもの、まわりが育てたくなるようなリーダーを目指したいものですね。
■あとがき
本のアマゾンで取り扱いが始まりました。やはりランキングが気になりますが、午前中は一万位台だったのが、夜は三桁まで上がっていました。
出版セミナーのほうもだんだんと申し込みが増えてきました。
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おはようございます、塾長高橋です。
福田総理が辞任され、戦後すでに30回目の総理大臣交代になりました。
単純に割算すると、一人当たり在任期間2年になりますが*、欧米が平均4〜５年といわれていることから考えると、やはり短命です。
*総理大臣の任期制限はありません
その理由について、この前読んだ「日本人の戦略的失敗」（PHP研究所：北岡俊明＋戦史研究会）に興味深い仮説がありました。
仮説：日本人は、リーダーシップに違和感を感じる
その理由：
・稲作農耕文化ではリーダーの価値が低かった
→農耕は、戦略ではなくオペレーション（現場）のほうが重要
・穏やかな自然＋島国での発想
→過酷な自然＋侵略に備えるといった緊急事態への対応が不要だった
・枝葉末節にこだわる国民性
→あら捜しが好き、どうでもいい議論に熱くなるのでリーダーをつぶしやすい
・付和雷同しやすい
→多数意見に躍らされやすいので、個性的なリーダーをたたく
そういえば、皆さんの会社でも次のようなことがあったりしませんか？
・会社が危機的状況なのに、お手並み拝見とばかりにリーダーのやることなすことにあら捜し
・「戦略など不要、商売は足で稼げ」とばかり、リーダーの戦略をとにかく否定
・一人が批判しだすと、みんながリーダーを批判
日本のリーダーはホント大変ですよね（涙）
これらは、やはり日本の現場が「リーダーを育てるよりも、叩くほうへベクトルが向きやすい」ということの証左でしょうか。
そうだとすると、どういうリーダーシップが日本のカルチャーにあっているのでしょうか？
いろいろな仮説が考えられますが、これについてはいずれまた考察したいと思います（スミマセン）。
いずれにしても、戦略は一人のリーダーがある程度時間をかけてじっくり取り組まないと成果に結びつかないもの。
後継者たるもの、まわりが育てたくなるようなリーダーを目指したいものですね。
■あとがき
本のアマゾンで取り扱いが始まりました。やはりランキングが気になりますが、午前中は一万位台だったのが、夜は三桁まで上がっていました。
出版セミナーのほうもだんだんと申し込みが増えてきました。
「後継社長という人生」（かんき出版）
■後継者塾革新コース
いよいよあと一ヶ月に迫りました。
後継社長に必要なノウハウをコンパクトにまとめました。ご参加お待ちしています！
名古屋革新コース：10月11日から
ご案内はこちらから
東京革新コース：11月1日から
ご案内はこちらから
経営戦略の温故知新
2008年9月1日
おはようございます、塾長高橋です。
いよいよ9月ですね。
蒸し暑い一日でしたが、夜は少しだけ涼しくなってきたような気がします。
さて最近、いわゆる経営書の古典を再度読み返しております。
・「競争の戦略」
・「競争優位の戦略」
ともにハーバード大学のマイケル.E.ポーター教授が書いた分厚い本ですが、たぶん皆さんの中でも一度は読まれたことがあるんじゃないでしょうか。 私は社会人になってすぐに買ったんですが、当時の私には何がなんだかさっぱり理解できずに放り投げていたのを思い出します（汗）
なにしろ、もう２０年くらい前になるんですよね。
でも読み返してみると、ここに書いてある考え方や分析のフレームワークはいまでも全然色あせていないことに驚きます。
ポーター教授の主張は明快で、
・まず業界構造を見る
・それを踏まえてどのような競争優位戦略オプションをとるか
というものです。
ここでいう競争優位の戦略オプションとは、
・コストリーダーシップ
・差別化
・集中化
のことを言います。
ところで、この論文の時点ではポーター教授は、
「差別化するためには相応のコストがかかるために、低コスト化との両立は出来ない」
と論じていますが、三年前にW.チャン・キム教授が「ブルーオーシャン戦略」という論文を発表、
「差別化しながら、低コスト化することは可能（バリューイノベーションと言います）」
と主張しました。
一体、差別化とはなんぞや。例えば昨日のエントリーの旭山動物園なんかはまさしくブルーオーシャン戦略ですよね。ただ、いまや旭山動物園のやり方は各地でマネをされていて、たぶんそのうちにブームが去れば窮地に立たされるんじゃないかと思います。企業戦略はもってもせいぜい数年で、常に新しいことを考えないといけませんが、ブルーオーシャン戦略の先はやはりポーター教授の競争優位戦略に戻っていくわけで、読み返してみると、ポーター教授はやはり偉大だなあと感じます。
最新を読んで、古典に戻る。古典を読んで、最新を考える。温故知新ではないですが、こんな見方で経営書を読むのも面白いものです。
実務で疲れた頭を整理するのにも役立つと思います。
※これを書いている最中に福田総理辞任のニュースが飛び込んできました。洞爺湖サミットで「温故創新 人類の英知に学び未来を拓く」とおっしゃっていたのに・・・残念。
■あとがき
「後継社長という人生」が発売されました。明日には主要書店に並ぶそうです。
「後継社長という人生」（かんき出版）
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後継社長に必要なノウハウをコンパクトにまとめました。ご参加お待ちしています！
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おはようございます、塾長高橋です。
いよいよ9月ですね。
蒸し暑い一日でしたが、夜は少しだけ涼しくなってきたような気がします。
さて最近、いわゆる経営書の古典を再度読み返しております。
・「競争の戦略」
・「競争優位の戦略」
ともにハーバード大学のマイケル.E.ポーター教授が書いた分厚い本ですが、たぶん皆さんの中でも一度は読まれたことがあるんじゃないでしょうか。 私は社会人になってすぐに買ったんですが、当時の私には何がなんだかさっぱり理解できずに放り投げていたのを思い出します（汗）
なにしろ、もう２０年くらい前になるんですよね。
でも読み返してみると、ここに書いてある考え方や分析のフレームワークはいまでも全然色あせていないことに驚きます。
ポーター教授の主張は明快で、
・まず業界構造を見る
・それを踏まえてどのような競争優位戦略オプションをとるか
というものです。
ここでいう競争優位の戦略オプションとは、
・コストリーダーシップ
・差別化
・集中化
のことを言います。
ところで、この論文の時点ではポーター教授は、
「差別化するためには相応のコストがかかるために、低コスト化との両立は出来ない」
と論じていますが、三年前にW.チャン・キム教授が「ブルーオーシャン戦略」という論文を発表、
「差別化しながら、低コスト化することは可能（バリューイノベーションと言います）」
と主張しました。
一体、差別化とはなんぞや。例えば昨日のエントリーの旭山動物園なんかはまさしくブルーオーシャン戦略ですよね。ただ、いまや旭山動物園のやり方は各地でマネをされていて、たぶんそのうちにブームが去れば窮地に立たされるんじゃないかと思います。企業戦略はもってもせいぜい数年で、常に新しいことを考えないといけませんが、ブルーオーシャン戦略の先はやはりポーター教授の競争優位戦略に戻っていくわけで、読み返してみると、ポーター教授はやはり偉大だなあと感じます。
最新を読んで、古典に戻る。古典を読んで、最新を考える。温故知新ではないですが、こんな見方で経営書を読むのも面白いものです。
実務で疲れた頭を整理するのにも役立つと思います。
※これを書いている最中に福田総理辞任のニュースが飛び込んできました。洞爺湖サミットで「温故創新 人類の英知に学び未来を拓く」とおっしゃっていたのに・・・残念。
■あとがき
「後継社長という人生」が発売されました。明日には主要書店に並ぶそうです。
「後継社長という人生」（かんき出版）
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いよいよあと一ヶ月に迫りました。
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東京革新コース：11月1日から
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